“Siemens es un Harrods de la electricidad”

-¿Cuáles son los temas centrales que debe enfocar el director general de la filial de Siemens en Argentina?

– En primer lugar, la definición de la estrategia corporativa local. Ello implica en qué mercados queremos estar en Argentina. Siemens es un Harrods de la electricidad. Nuestro portfolio de soluciones y productos abarca desde la generación de energía hasta las miles de formas de gastarla, bombitas de luz, la automatización de fábricas, semiconductores y equipamiento médico. Podemos trabajar con todo el portfolio o con parte de él. Ahora bien, ¿qué mercados son atractivos?


Siemens vende productos que, en su mayoría, son de alta tecnología, pero a la vez ofrece más que eso: soluciones a medida que pueden incluir hardware. En la actualidad, la empresa que sólo se concentra en suministrar productos exclusivamente se expone al peligro de una progresiva comoditización, con todas las consecuencias que ello acarrea: caída de márgenes, competencia con actores irrelevantes de países con mano de obra de bajísimo costo y sin posibilidad de diferenciación.


También se puede dar un paso más, a partir de conocer a los clientes de distintos sectores del mercado con la suficiente profundidad, a fin de brindar mejores soluciones. Saber lo que el mercado necesita antes que los competidores permite irrumpir antes con productos innovadores. El camino de Siemens, no sólo en Argentina, es claro: estamos en camino de convertirnos en una empresa de soluciones, servicios y productos de tecnología. Hoy, aquí, alrededor de 50% de nuestra facturación proviene de los servicios que brindamos y es un porcentaje que va en aumento. Una vez definidos los mercados, asignamos recursos en función de su evolución y potencial.


En segundo lugar, otro tema central a atender pasa por alcanzar y mantener un adecuado nivel de rentabilidad. Por último, es muy importante conseguir y mantener a las personas más calificadas e idóneas para nuestros negocios. La cultura de servicios y soluciones es muy diferente de la tradicional, lo que nos llevó a realizar un esfuerzo muy grande de cambio de mind set. No obstante, una de las preocupaciones actuales es que comienza a mermar la mano de obra técnica, calificada. Es algo que tiene que ver con la difícil situación por la que atraviesan las escuelas técnicas. Trabajamos con varias universidades y escuelas, ayudamos con becas, pasantías y equipamientos. Es un tema neurálgico para el desarrollo de la economía en el futuro.

– ¿Qué diferencias culturales identifica entre argentinos y alemanes? ¿Cuáles son sus consecuencias para el trabajo en la empresa?

– Creo que son menos importantes de lo que se puede suponer. Finalmente, la cultura de la empresa es tan fuerte que las diferencias culturales pierden importancia. Lo que queda es un gran talento, el que permite reaccionar en forma flexible a las volatilidades más marcadas en Argentina y encontrar posibilidades donde un alemán típico se daría por vencido.

-En los años de posguerra surgió y se impuso la filosofía de que sólo a través de la planificación y el control de sistemas podrían los gerentes de empresas manejar la expansión de sus negocios. El estilo de conducción actual, ¿es clásico, se ha transformado?

– La frase structure follows strategy sigue siendo válida. Darla vuelta significaría estancarse. Una compañía de soluciones, servicios y productos tecnológicos requiere gente con perfil diferente del de una empresa netamente industrial. Esto tiene claras consecuencias sobre las estructuras y el estilo de conducción. Dirigir profesionales y técnicos calificados es algo distinto que la conducción de un conjunto de fábricas. Requiere más convencimiento y otras formas de motivar. Asimismo, demanda más trabajo en equipo. A ello se suma la gran interdependencia de las redes globales y regionales de cualquier multinacional lo que exige una capacidad extraordinaria para trabajar con y entre diferentes culturas y en ambientes en los cuales gerentes y directores tienen responsabilidades por resultados y ámbitos que no controlan en su totalidad. En este esquema tiene mayor peso la flexibilidad y el poder de persuasión, en comparación con la antigua relación superior-subordinado.

– ¿Hay en Siemens planificación estratégica y de escenarios? ¿Qué papel se asigna a la gestión de la innovación?

– Sí, y sería tremendo si no la hubiera. Cada año realizamos una planificación estratégica revolving para todos nuestros mercados con un horizonte de dos y cinco años. La construimos sobre diferentes escenarios posibles. En tanto, resulta de suma importancia para nosotros la innovación en nuestros modelos de negocio y la forma de elaborar soluciones para los diferentes segmentos de nuestros mercados. Resulta algo esencial para ganar y mantener nuestra competitividad. No sólo hay que ser mejor que los competidores, sino que también hay que ser más rápido.

– ¿Cómo se gestiona un conglomerado con un enorme portfolio de productos y servicios que opera en 190 países?

– En forma bastante diversificada. Por ejemplo, apalancándose en las ventajas del grande. Cada uno de los grupos empresariales es un especialista en su mercado y sus tecnologías. Por pertenecer a Siemens forma parte de una misma marca de gran reputación, una misma red de innovación e I&D básico, acceso al mercado común, una fuerza de un procurement corporativo y de los músculos financieros de un gigante.

– Klaus Kleinfeld, que asumió en enero pasado como CEO mundial de Siemens, dividió las cien unidades de negocio en tres categorías de acuerdo con su rentabilidad: rojo, ámbar y verde. Los responsables de las divisiones rojas (las de peores resultados) verían amenazados sus puestos si no consiguieran mejorar el rendimiento. ¿Es efectivo el sistema del semáforo?

– Es una herramienta muy buena para visualizar rápidamente la situación de la unidad de negocio. Siemens es una empresa y ninguna empresa puede darse el lujo de mantener actividades que no son rentables. La consecuencia es obvia: si el semáforo rojo no se puede cambiar a verde en un plazo determinado hay que actuar.

– Kleinfeld cree que Siemens es capaz de incrementar las ventas generales duplicando el ritmo de crecimiento de la empresa a nivel mundial, a una tasa de entre 7 y 8% anual. Él estima que ello puede lograrse con la ayuda de las recientes inversiones realizadas en actividades como la energía eólica y el tratamiento del agua. ¿Cuáles son para usted los sectores del futuro? ¿Cuáles pueden quedar en el camino?

– No hay una definición a priori. Todos los sectores en los que Siemens trabaja pueden ser exitosos. Al final: dependerá de los semáforos.

– En Estados Unidos, después de Enron, se discute el papel de los directorios. También en Europa se observaron casos de codicia empresarial y fraude contable. ¿Cuál es el papel del directorio en Siemens?

– En Alemania, las sociedades anónimas tienen una organización jurídica muy distinta de las que tienen en el mundo anglosajón. Existe un directorio, que es ejecutivo, y existe lo que se llama consejo de vigilancia. Se trata de un órgano de control de los accionistas y cuenta en sus filas con representantes de los colaboradores. Los límites entre ejecución y supervisión quedan claramente delimitados. Por supuesto, esto vale también para Siemens.

– En Argentina, y en buena medida en América latina, Siemens es percibida esencialmente como una empresa de telecomunicaciones, ¿es una percepción sesgada o se corresponde con los números del negocio?

-Sí y no. Las comunicaciones son una parte importante de nuestro negocio en todo el mundo y también en la Argentina, pero hay otros sectores de nuestra actividad que son igualmente grandes. En algunos años, incluso, serán más grandes, como el área de energía, por ejemplo. La percepción de Siemens como empresa de comunicaciones es tal porque las comunicaciones hacen a la cara más visible de Siemens para el público en general. En casas particulares y empresas se ve el logotipo de nuestra marca en los teléfonos, celulares y centrales. En otras áreas, como energía o automatización de fábricas nadie nos ve. En tanto, en hospitales y clínicas no se presta atención a la marca del resonador magnético o del tomógrafo computado ni al equipo de rayos X.

– ¿Cuáles son las perspectivas del negocio en Argentina para los próximos años y cuáles las líneas de negocios que tienen más posibilidad de crecimiento?

– Como Siemens cotiza también en la Bolsa de Nueva York, cuyas normas prohíben hablar de números más allá de los del año 2004 y los del trimestre pasado, una vez que fueron publicados, lo que podemos decir es que ya hemos recuperado el volumen de negocio pre-crisis y prevemos seguir creciendo más rápido que el mercado. Por otra parte, hay tres segmentos cuyo crecimiento quedó algo rezagado en los últimos años y que, por ende, en algún momento cercano deberá recuperarse el terreno perdido: energía, transporte y salud. A ello se suma el fuerte crecimiento de Business Process Outsourcing.

– ¿Cómo son las relaciones de Siemens Argentina con los poderes públicos?

– Nuestra relación con el gobierno es buena. Lo apoyamos donde podemos, por ejemplo, en su lucha contra el desempleo. Al gobierno nacional le interesa que las empresas generen fuentes de trabajo para que baje la tasa de desempleo. Siemens, en los últimos dos años, ha creado varios cientos de puestos de trabajo. Sólo en call centers y help desks ha contribuido con más de 400 empleos e incrementaremos este número de manera muy fuerte en los próximos meses. También en otras áreas de la empresa, como la parte industrial, hemos incrementado la cantidad de fuentes de trabajo en forma significativa. Hemos ampliado la producción de teléfonos y caller IDs, tenemos planes interesantes para la ampliación de la producción de nuestros tableros de media tensión y concentramos en Argentina nuestro centro de reparaciones para turbinas de gas para América latina. En la actualidad damos trabajo a casi 2 mil personas, con tendencia creciente. Somos una de las empresas que apuestan al país.

– ¿Y cómo son las relaciones con la comunidad? ¿Cuál es la idea de Siemens sobre la responsabilidad social?